Ponerse la camiseta

Una petición sin techo

"Ponerse la camiseta" no describe nada. No dice qué hacer, no dice cuánto, no dice hasta cuándo. Compárela con una instrucción real: "necesito que se quede hasta las ocho el jueves" tiene límite, fecha, y en teoría una compensación discutible. "Necesito que se ponga la camiseta" no tiene nada de eso. Nadie se pone demasiada camiseta: siempre se puede pedir un poco más.

Ahí está el primer truco: convierte una petición con límite en una identidad sin límite. Ya no es "trabaje estas horas extra", es "sea el tipo de persona que trabaja las horas que hagan falta". Y el segundo truco es peor: si ponerse la camiseta es quién es usted, entonces no ponérsela no es un desacuerdo laboral. Es una traición de carácter.

Hay un tercer truco, más silencioso, que sostiene a los otros dos: el lenguaje de familia desactiva las herramientas normales de negociación, no porque las prohíba, sino porque las vuelve de mal gusto. En una familia no se pide un aumento con una hoja de cálculo comparando el mercado. Cuando alguien se va a la competencia, no se dice que consiguió mejores condiciones: se dice que "no aguantó". No hace falta prohibir que la gente negocie. Basta con que negociar se sienta sucio.

La misma mentira, tres veces

No son tres empresas con el mismo problema. Son tres momentos de la misma mentira: se vende, se defiende cuando alguien la señala, y se limpia cuando revienta.

WeWork — "somos familia" con precio

WeWork vendía "comunidad", no escritorios: pertenecer a "We" y a la misión de "elevar la conciencia del mundo" venía con jornadas largas y fiestas que también eran trabajo, presentadas como privilegio. Nadie llevaba la cuenta de las horas, porque preguntar se sentía como pedirle recibo a un amigo.

En noviembre de 2019 despidió a 2.400 personas —cerca de una de cada cinco— con tres meses de sueldo y un mes de indemnización, condicionado a renunciar al derecho de demandar. El fundador, Adam Neumann, salió el mismo año con un fee de asesoría de USD 185 millones y una línea de crédito de USD 500 millones, confirmados directamente por SoftBank; el litigio posterior con SoftBank se resolvió en marzo de 2021 por "aproximadamente USD 1.600 millones", también en comunicado oficial. En una reunión donde Neumann anunciaba recortes de personal, empleados repartieron shots de tequila y Darryl McDaniels, de Run-DMC, se puso a tocar en vivo.

La misma palabra que servía para no pagar horas extra a un empleado sirvió para inventarle una ganancia a un inversionista: el prospecto de salida a bolsa de agosto de 2019, con una valoración implícita de USD 47.000 millones, incluía una cifra llamada "community-adjusted EBITDA" que restaba hasta el arriendo y el diseño de las oficinas. En seis semanas la valoración se desplomó por debajo de los USD 20.000 millones y la oferta se retiró.

Uber — cuestionar es traicionar

En 2017, la ingeniera Susan Fowler publicó en su blog personal el relato de su año en Uber. Un manager la propuso sexualmente su primer día; Recursos Humanos no lo sancionó porque "era un high performer, con evaluaciones estelares". Cuando pidió traslado a otro equipo, su evaluación —ya calibrada oficialmente— fue cambiada después, para bloquearla. Y cuando reportó una amenaza de represalia, la respuesta fue textual: "California es un estado de empleo a voluntad, así que podemos despedirla si vuelve a hacer esto" — y Recursos Humanos "admitió que era ilegal, y no hizo nada".

Uber tenía, publicados, catorce valores culturales: el número siete era "Always Be Hustlin'"; otro se llamaba, casi de manual, "Meritocracy and Toe-Stepping" — la mejor idea siempre gana, aunque haya que pisarle los callos a alguien. El propio fundador, Travis Kalanick, hizo lo mismo cara a cara con un conductor que le reclamó pérdidas económicas por los recortes de tarifa, en un video grabado por cámara de tablero: "algunas personas no les gusta hacerse responsables de sus propios problemas. Le echan la culpa de todo en su vida a alguien más." Tuvo que disculparse públicamente.

La investigación posterior, liderada por el exfiscal general Eric Holder, revisó 215 denuncias de acoso —algunas de 2012— sobre tres millones de documentos. Despidió a más de veinte personas.

Wells Fargo — cuando revienta, pagan los que más se la creyeron

Wells Fargo fijó metas agresivas de venta cruzada —ocho productos por cliente, contra un promedio de industria de seis— con un programa de incentivos atado a cumplirlas. Miles de empleados recurrieron a lo que el propio regulador llamó "simulated funding": abrir cuentas sin consentimiento del cliente y mover fondos de sus cuentas reales para financiarlas temporalmente y calificar al bono.

El resultado, en cifra del regulador: 1.534.280 cuentas potencialmente no autorizadas. El período relevante va de mayo de 2011 a julio de 2015 —más de cuatro años—, y el banco ya lo sabía: en 2013, tres años antes de la multa, Los Angeles Times publicó una investigación sobre exactamente esta práctica, y el banco despidió entonces a unos treinta empleados. La respuesta de 2013 fue idéntica a la de 2016.

Claudia Ponce de Leon llamó a la línea de ética en 2011 a reportar cuentas falsas de sus compañeros. La despidieron tres semanas después. El patrón no se apagó con la multa: en 2017 OSHA ordenó pagar 5,4 millones de dólares a otro empleado despedido en 2010 por denunciar, y en 2022 más de 22 millones a un gerente despedido por escalar denuncias de manipulación de tasas.

Cuando el escándalo llegó al Senado en septiembre de 2016, la senadora Elizabeth Warren acusó al entonces CEO John Stumpf de "liderazgo sin agallas" por no devolver nada de su compensación mientras la culpa caía sobre empleados de sucursal. La junta le quitó 41 millones de dólares en acciones no consolidadas. Cinco mil trescientos despidos no tuvieron audiencia pública ni cámaras.

No fallaron viviendo la cultura

La lectura fácil es que a estas empresas "se les fue de las manos la cultura". Es cómoda y está equivocada. En los dos primeros casos, la demanda sobre la memoria y el tiempo de una persona superó lo que esa persona podía sostener sin que nadie pagara por ello. En el tercero, cuando el mecanismo reventó, el castigo cayó sobre quien más se lo había creído.

Esto no es una teoría de conspiración con ejecutivos frotándose las manos en una sala oscura. Es más simple: si un sistema de incentivos premia la extracción, y el lenguaje de familia hace que cuestionar la extracción se sienta como traición, ese sistema va a extraer hasta que algo reviente.

Tres movidas para el lunes

Uno: ponga precio, de WeWork. Tome cualquier frase de las que abrió este texto y tradúzcala a algo con número y con techo antes de pedirla otra vez. Si la respuesta sincera es "las que hagan falta", eso no es cultura fuerte: es una factura sin monto.

Dos: haga barato cuestionar, de Uber. La última vez que alguien de su equipo señaló algo incómodo —de usted, de un compañero con buen desempeño— ¿qué le pasó en los meses siguientes? Revise las últimas dos o tres personas que renunciaron o pidieron traslado: si habían señalado algo antes de irse, eso no es coincidencia.

Tres: separe la meta del castigo, de Wells Fargo. Antes de fijar la próxima meta agresiva, pregúntese quién más comparte la responsabilidad si alguien hace trampa para cumplirla. Escríbalo antes de que pase, no después.

Ninguna de las tres pide que su gente aguante más. Las tres le quitan algo a la operación: una ambigüedad, un silencio, una meta imposible de cumplir limpio.