Por qué su equipo no le cuenta los problemas

Deje de preguntar si hay novedades

Empiece a contar cuántas malas noticias le llegan. Eso es todo, y va de primero a propósito: el resto de este texto es el porqué.

"¿Alguna novedad?" es la pregunta más inútil que existe en una operación, y no porque esté mal formulada. Es que el que responde ya sabe cuál es la respuesta correcta, y la respuesta correcta es "no, todo bien". Mírelo desde el otro lado: su analista tiene un problema todavía chiquito. Si lo cuenta hoy, va a tener que explicar por qué pasó, va a quedar como el que trae los líos y probablemente le van a pedir que lo resuelva él mismo. Si se queda callado, hay una probabilidad real de que el problema se arregle solo.

Y basta con que una persona traiga un problema y salga regañada. Usted no acaba de corregir a alguien: acaba de anunciar una tarifa a toda la sala, porque los demás estaban mirando.

Aquí está lo peligroso, y es lo que casi nadie ve. Cuando le contestan "todo bien", usted no se quedó sin información. Usted recibió información, y la archivó como un dato. El silencio no es ausencia de información: es información que ya fue procesada por alguien más y le llegó con la parte incómoda quitada.

El ejercicio, con número

Siéntese este viernes y responda una sola pregunta: en las últimas cuatro semanas, ¿cuántas veces alguien de su equipo le trajo un problema que usted no sabía que existía? No una queja, no un permiso: un problema real del trabajo que usted no había visto.

Si el número es cero, usted no tiene un equipo tranquilo. Tiene un equipo que decidió que no vale la pena. Y si el número venía bajando (si hace seis meses le llegaban tres al mes y hoy le llega uno cada tanto), eso no es que la operación esté mejorando. Puede ser exactamente lo contrario.

Los mejores equipos reportaban más errores

A mediados de los noventa, Amy Edmondson estudiaba equipos de enfermería en hospitales con una pregunta de las que uno cree obvias: ¿los equipos que funcionan mejor cometen menos errores? Todo el mundo esperaba que sí. Los datos dijeron lo contrario: los equipos mejor calificados reportaban más errores, no menos.

Con ese resultado se pueden hacer dos cosas. Una es concluir que los buenos equipos son un desastre, que es absurdo pero es lo que dice el número leído literal. La otra es preguntarse si uno está midiendo lo que cree que está midiendo. Edmondson se preguntó lo segundo, y la respuesta fue que los mejores equipos no cometían más errores: estaban dispuestos a hablar de ellos. En las unidades donde las enfermeras confiaban entre sí, el error se reportaba. Años después le puso nombre a eso, y es el nombre que hoy se usa en todas partes.

Y conviene bajarle el aire al término antes de que suene a taller de fin de semana: seguridad psicológica no se trata de que la gente esté cómoda ni contenta. Se trata de una sola cosa muy concreta: si decir algo incómodo en su equipo le cuesta a la persona o no le cuesta. Nada más.

La consecuencia práctica es fea. Si usted llega a un área nueva y encuentra los indicadores de incidentes impecables, hay dos explicaciones y ninguna se descarta desde el escritorio: que la operación esté fina, o que reportar ahí se pague caro. Mientras más miedo hay, más limpio se ve el tablero. Las dos se ven idénticas en el reporte.

Cuatro formas de que una mala noticia no sirva

No son cuatro ejemplos del mismo problema. Son cuatro fallas distintas, y la diferencia importa porque cada una se arregla de otra manera.

Nokia — el mensaje nunca llegó

La explicación cómoda es que Nokia no vio venir el smartphone. Es falsa. Nokia tenía prototipos de pantalla táctil años antes del iPhone y tenía ingenieros diciendo que su sistema operativo no iba a aguantar lo que se venía. Tenía toda la información. Lo que no tenía era esa información arriba.

Timo O. Vuori y Quy N. Huy entrevistaron a decenas de personas de todos los niveles y lo que armaron no es una historia de ceguera: es una historia de filtros. Los de arriba tenían miedo de los competidores y los accionistas, y ese miedo bajaba convertido en exigencia. Los del medio tenían miedo también, pero de sus propios jefes. Uno de esos mandos medios describió a sus superiores como filtros entre él y la alta dirección, porque no se atrevían a llevarles malas noticias.

Nadie mintió. Cada persona reportó cosas ciertas y cada escalón le quitó la parte más incómoda antes de pasarla. Multiplique eso por cuatro niveles y el que está arriba recibe el resumen del resumen del resumen, donde ya no queda nada que duela. Con esa información, real pero incompleta, la alta dirección llegó a una conclusión perfectamente razonable: que había tiempo. No había tiempo.

Reficar e Hidroituango — llegó y no cambió la decisión

Estos dos son peores que Nokia, y por una razón que molesta. En Nokia el mensaje se quedó en el camino. Acá el mensaje sí llegó.

En Reficar, el 7 de mayo de 2012 el presupuesto sube de USD 3.993 a 4.854 millones en medio de una renegociación con el contratista CB&I. Un análisis interno advierte que esa renegociación probablemente no le va a convenir a Reficar. Queda escrito. En agosto de ese mismo año, Juan Carlos Echeverry, entonces ministro de Hacienda y miembro de la junta de Ecopetrol, se entera de un informe que dice que la refinería va a costar USD 1.500 millones más; él mismo contó años después que discutió acaloradamente y que golpeó la mesa. La obra siguió. En 2021 la Contraloría falló responsabilidad fiscal por $2,9 billones (USD 997 millones en mayores inversiones que no agregaron valor) contra dos presidentes, tres vicepresidentes, siete miembros de junta directiva y cuatro contratistas.

En Hidroituango, la interventoría advierte en 2013 sobre los retrasos y la falta de un plan para recuperarlos. En 2015 un comité de expertos emite alertas. La Junta Técnica Asesora, el cuerpo que existe precisamente para dar ese concepto, recomienda en contra del tercer túnel de desviación. Se hizo igual: la galería auxiliar empezó a construirse 13 meses antes de tener la licencia ambiental, se dejó sin el revestimiento de piso que los asesores recomendaron repetidamente, y la separación de los pernos de roca se amplió de 1,3 a 1,5 metros, un 25% menos de pernos. El 28 de abril de 2018 el túnel se tapona, sube el río y hay que evacuar a más de 17.000 personas aguas abajo.

La cifra creció con el expediente. El informe especial de la Contraloría habló de $1,1 billones de lucro cesante y un presunto detrimento de $2,9 billones. El fallo de responsabilidad fiscal, en firme desde el 26 de noviembre de 2021, lo elevó a $4.330.831.615.227,34 contra 26 personas naturales y jurídicas. Que la cifra haya subido en el camino es, en sí mismo, el argumento del episodio.

Y aquí conviene ser preciso, porque estos dos temas están cargados. Esto no dice que Reficar e Hidroituango sean casos de mala comunicación, ni reparte culpas: hay hallazgos fiscales, procesos y responsabilidades que se definen en instancias que no son un podcast. Lo único que se señala es esto: en los dos casos la advertencia existió, era formal y estaba fechada años antes. Los dos proyectos tenían interventoría contratada, junta constituida y comités convocados. Todos los mecanismos para que una mala noticia suba existían, y la información subió. El canal funcionó perfecto. Lo que no había era alguien dispuesto a pagar el costo de detenerse.

Space — llegó y lo parchearon

Un mes antes del colapso, un residente de la torre 6 reportó a la constructora que le habían aparecido fisuras en el apartamento. Y la constructora respondió: mandó hacer un amarre, una costura, y le cosieron la grieta.

Ahí está el episodio entero en dos palabras. Alguien reportó un síntoma y la organización trató el síntoma. Desde afuera esa respuesta se ve como diligencia: alguien reportó, alguien atendió, se cerró el caso. En el tablero de solicitudes aparece resuelta, en verde. Pero la grieta no era el problema: la grieta era el problema hablando, y le taparon la boca con cemento.

Solemos decir que tapar el sol con las manos no funciona. Cierto: no funciona ni un segundo y todo el mundo se da cuenta de que usted lo está intentando. Tapar una grieta sí funciona. La costura aguanta, se ve bien, queda registrada como atendida, y por debajo la estructura sigue igual de mal pero ahora sin señal. En su operación las costuras se llaman "ya hablé con él", "le pusimos un refuerzo esta semana", "quedó cubierto con horas extras", "lo estamos monitoreando". Todas son verdad. Todas cierran el ticket. Ninguna toca lo que produjo la grieta.

El 11 de octubre de 2013 los residentes ya no le escribieron a la constructora: llamaron al DAGRD a pedir una inspección. Fíjese en el salto: es lo que uno hace cuando ya no le cree a quien le respondió la primera vez. En cualquier organización, cuando alguien deja de escribirle a usted y le escribe a otro, esa es la última señal que usted va a recibir. Después de esa no hay más. La torre colapsó al día siguiente y murieron doce personas. El informe técnico de la Universidad de los Andes estableció después que las columnas tenían una probabilidad de falla del 99%: el edificio no se cayó por la fisura de un apartamento, se cayó por cómo estaba diseñado. La fisura no era la enfermedad. Era la única forma que le quedaba a la estructura de avisar.

Grenfell — castigaron al mensajero

Veinticuatro pisos de vivienda social en uno de los distritos más ricos de Londres. Los residentes tenían un grupo, el Grenfell Action Group, y el grupo tenía un blog: entre 2013 y 2017 publicaron alrededor de diez entradas advirtiendo sobre riesgos de seguridad en la torre. Con nombre, con fecha y en público.

La del 20 de noviembre de 2016 dice, traducida: "Es un pensamiento verdaderamente aterrador, pero el Grenfell Action Group cree firmemente que un solo evento catastrófico expondrá la ineptitud y la incompetencia de nuestro arrendador". Y más abajo: "Hemos llegado a la conclusión de que un solo incidente que resulte en una pérdida grave de vidas permitirá el escrutinio externo que arroje luz sobre las prácticas de estas organizaciones".

La torre se incendió el 14 de junio de 2017. Murieron 72 personas. Siete meses.

Note lo que esa gente estaba diciendo, que es lo más desolador: no estaban prediciendo un incendio. Estaban diciendo algo más preciso: que ya habían entendido que nada de lo que dijeran iba a servir, y que solo una tragedia lo cambiaría. Es la frase de quien ya agotó todos los canales y sabe que los agotó. Tampoco era la impresión de unos vecinos molestos: en junio de 2016 un evaluador independiente había señalado 40 problemas serios de seguridad contra incendios, por escrito, con recomendación de actuar en semanas. Y la investigación estableció después el hallazgo que cierra la fila: los residentes que alzaron la voz antes del incendio fueron intimidados y estigmatizados por hacerlo.

La respuesta del sistema no fue silenciarlos. Fue hacerles pagar el costo de hablar: volverlos "los problemáticos", "los del blog". A la gente no se le quita la voz: se le sube el precio hasta que deja de valer la pena usarla.

Dónde está el sordo

"No hay peor sordo que el que no quiere oír" es cómodo porque reparte la culpa hacia el otro lado. Pero mire la fila completa y dígame dónde está ese sordo. El ministro que golpeó la mesa sí quería oír: oyó, y por eso golpeó. La constructora que mandó a coser la grieta sí oyó al residente. Los directivos de Nokia estaban desesperados por saber qué pasaba: ese era justamente su miedo. Usted, que está leyendo esto, quiere oír.

El problema nunca fue el que no quiere oír. Es el que quiere oír y aun así no oye. Y la explicación es más simple e incómoda de lo que uno quisiera: contar un problema tiene un precio, siempre, en toda organización de cualquier tamaño. A veces chiquito: quedar como el quejumbroso, perder veinte minutos explicando algo que nadie pidió. A veces grande: que le pongan el problema encima, que a la hora del ascenso alguien recuerde que usted es "el complicado". Callarse también tiene precio, pero se paga después, se reparte entre todos y con suerte le toca a otro.

Y ese precio no lo pone la cultura, ni el país, ni la generación. Lo pone usted, en detalles chiquitos que probablemente ni recuerda: cómo puso la cara la última vez que alguien le llevó un problema un viernes a las cinco; si preguntó "qué pasó" o preguntó "de quién fue"; si el que trajo la mala noticia salió de esa reunión con más trabajo encima del que tenía al entrar. Nada de eso está escrito en ningún manual, y todo el mundo en su equipo lo tiene calculado con una precisión que le sorprendería.

Por eso "mi puerta siempre está abierta" no sirve, y no porque sea mentira. Abrir la puerta es gratis, y por eso no significa nada. Lo que significa algo es lo que usted hace en los primeros diez segundos después de que alguien la cruza.

Tres cosas para el lunes, cada una con su trampa

Uno: pague la primera mala noticia por encima de su valor. Lo que usted haga en esa reunión no es una respuesta a esa persona, es un anuncio de tarifa para toda la sala. Agradézcalo delante de otros, diga en voz alta que enterarse hoy vale más que enterarse en tres meses, y ponga el número si lo tiene. Está comprando la segunda mala noticia y le va a salir más barata. La trampa: agradecer en público y castigar en privado. Si felicita al que avisó y después le manda a preguntar por qué no lo vio antes, la sala se entera el mismo día.

Dos: separe al mensajero de la solución. Esta es la más importante y la más fácil de arruinar sin darse cuenta. La razón número uno por la que la gente no reporta no es el miedo al regaño: es saber que el que reporta se lo queda. "Ah, usted lo detectó, encárguese", dicho con la mejor intención y sonando a confianza, convierte cada advertencia en trabajo adicional para quien la trae. Nadie se ofrece dos veces. Vuelva explícito que traer un problema y resolverlo son dos cosas distintas y que solo la primera es obligatoria. La trampa: decirlo una vez en una reunión y creer que quedó dicho. Esto se demuestra, no se anuncia: queda demostrado la primera vez que alguien reporta algo y usted se lo asigna a otro delante de todos.

Tres: revise el indicador que se ve más limpio. Escoja el número que usted presenta con más tranquilidad, ese que nunca da problemas, y pregúntese en serio: ¿está verde porque la cosa está bien, o porque aquí reportar sale caro? La trampa: hacer esa pregunta en voz alta en una reunión grande. Nadie le va a decir "jefe, ese número es mentira" delante de doce personas: eso sí que tiene precio. Se pregunta de a uno, caminando, sin libreta, y a quien hace el trabajo, no a quien hace el reporte.

Si hay que quedarse con una, es la segunda. El miedo al regaño se le pasa a la gente con el tiempo si usted es decente. La cuenta de "si aviso, me lo quedo" no se va nunca, porque es matemática, y la matemática no se convence con un discurso.