Por qué su mejor empleado se vuelve un mal jefe

Dos canadienses escriben un chiste

Laurence Peter era profesor en Vancouver, dedicado a mirar cómo funcionaban los colegios por dentro. Y mirando colegios por dentro se le formó una obsesión: la gente que estaba estorbando en un cargo casi nunca era mediocre desde siempre. Era, casi siempre, alguien que había sido excelente en el puesto anterior. Tan excelente que lo sacaron de ahí.

Para publicarlo se juntó con Raymond Hull, dramaturgo canadiense de la CBC: Hull escribió el texto, el material era de Peter. Salió en 1969 con el título más directo posible, The Peter Principle, y una formulación que cabe en un renglón: en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.

Peter anunció, en broma, que había fundado una ciencia nueva: la "jerarquiología". El libro estaba escrito con casos de sátira porque eran de sátira. Pero la gente no lo leyó como comedia — lo leyó como explicación, y de ahí en adelante la frase se soltó sola, citada durante décadas sin que casi nadie la midiera.

Treinta y ocho mil personas después

En 2019, The Quarterly Journal of Economics publicó un estudio de tres investigadores — Alan Benson (Minnesota), Danielle Li (MIT) y Kelly Shue (Yale) — con una pregunta que nadie había podido responder en serio: Peter tenía una teoría, ¿se puede medir? Escogieron vendedores porque ahí hay un número que no se discute: lo que la persona vendió, en dólares, cada mes — y porque cuando a un vendedor lo ascienden a jefe, sus subordinados también venden, así que se puede comparar con la misma vara el antes y el después.

La primera mitad del hallazgo no sorprende: a quien más vende, más lo ascienden — duplicar las ventas frente a los colegas sube un 32% la probabilidad de ascenso. La segunda mitad es la que duele: entre los que ya fueron ascendidos, mientras más vendía la persona antes, peor jefe resultó ser. No es que vender no sirviera para mandar, que sería una noticia neutra. Es que apuntaba en la dirección contraria — y el efecto es igual o más fuerte cuando al ascendido le dan un equipo distinto del suyo, lo que descarta que el problema fuera del equipo y no del jefe.

Había una señal que sí predecía un buen jefe, visible en los mismos datos y sin comprar ninguna prueba nueva: con cuánta gente la persona había repartido el crédito de sus ventas anteriores. Los que traían más colaboración a cuestas resultaron mejores jefes. Y a la hora de ascender, eso no pesaba — en parte porque, a diferencia de las ventas, la colaboración es fácil de fingir apenas alguien descubre que decide el ascenso.

El ascenso como forma de pago

La lectura fácil es "qué torpes las empresas". El mismo estudio la desarma: cuando el cargo de jefe implica más responsabilidad, o cuando los vendedores ya están bien pagados por comisión, esas mismas empresas le bajan el peso a las ventas y le suben el peso a la colaboración. La empresa promedio no está ciega. Está calculando.

Lo que calcula es esto: el ascenso, en la mayoría de las organizaciones, no es principalmente una decisión de a quién le queda bien el cargo. Es el premio mayor del sistema de incentivos — la zanahoria que hace que la gente se esfuerce durante años en el puesto que ya tiene. Ascender estrictamente al que va a ser mejor jefe significa pasar por encima del mejor vendedor, y al día siguiente todos los que no ascendieron aprenden que romperse el lomo no lleva a ninguna parte. La empresa acepta un jefe peor a cambio de mantener viva la promesa que motiva a los cincuenta que se quedaron esperando.

Nick Leeson entró al Barings Bank en 1989 — la casa bancaria más antigua de Inglaterra, fundada en 1762, la misma que financió la compra de Luisiana en 1803. Era bueno resolviendo operaciones. En 1992 lo ascendieron a gerente general de futuros en Singapur, y con ese ascenso quedó a cargo de operar en el mercado y de liquidar y controlar sus propias operaciones al mismo tiempo: separar esas dos funciones es lo primero que revisa cualquier auditoría, pero separarlas habría significado quitarle una parte del cargo al que producía los mejores números de la región. Escondió pérdidas durante casi tres años. Cuando reventó, en febrero de 1995, la cifra era de 827 millones de libras — el doble del capital del banco. El Barings, 233 años después, se vendió por una libra.

El Principio de Peter no explica el fraude de Leeson — esconder pérdidas fue una decisión suya, y por eso hay una condena. Lo que explica es por qué estaba ahí: un hombre bueno resolviendo operaciones terminó, por serlo, a cargo de juzgar riesgos y de supervisarse a sí mismo. El fraude fue de Leeson. El puesto fue del sistema.

Qué hacer con el ascenso que tiene sobre la mesa

George McClellan fue, por consenso incluso de quienes más lo critican, el mejor organizador que tuvo el ejército de la Unión: entrenó, disciplinó y equipó al Ejército del Potomac de la nada. Por eso lo pusieron a comandarlo en batalla. En campaña resultó otra cosa — sobreestimaba al enemigo, pedía siempre más refuerzos, atacaba tarde. El 17 de septiembre de 1862, en Antietam, con superioridad numérica y los planes de Lee literalmente en la mano, no persiguió con las reservas que tenía sin usar. Ese día terminó con 22.717 bajas: sigue siendo el día más sangriento de la historia militar de Estados Unidos. Preparar un ejército y comandarlo en batalla se parecen mucho vistos desde afuera. Son oficios distintos.

De ahí para el lunes, sin reescribir la política de talento de la empresa:

Deje de usar el ascenso como forma de pago. Si la única manera de reconocer a alguien excelente es ponerlo a mandar, la empresa va a seguir convirtiendo especialistas en jefes mediocres para siempre. La salida es una segunda escalera real — que lleve a saber más y hacer mejor el oficio, con el mismo sueldo y el mismo peso en la mesa, no un premio de consuelo.

Ascienda con evidencia del oficio nuevo, no del viejo. Antes de dar el cargo, dé el trabajo por pedazos: que la persona entrene a alguien, que coordine un proyecto sin autoridad formal, que cubra dos semanas de vacaciones de un jefe. Mire cómo quedó el equipo, no los resultados — dos semanas no mueven ningún número, pero si el equipo quedó tranquilo o con miedo, eso sí se nota.

Haga que volver no sea un castigo. Si devolverse a un rol técnico se lee como fracaso, cada ascenso equivocado es permanente por diseño. Diga en voz alta que los primeros seis meses son una prueba de los dos lados, y que el regreso conserva el sueldo y la cara. Los investigadores calcularon qué pasaría si esas mismas empresas ascendieran buscando calidad gerencial en vez de premiar ventas: la calidad promedio de los jefes subía 30%, sin contratar a nadie nuevo.